Diez errores de gestión de proyectos y cómo evitarlos - dummies

Gestionar un proyecto es difícil. El alcance, los recursos, las expectativas, los horarios y los presupuestos siempre cambian. Aunque Microsoft Project puede ayudarlo con los mecanismos de organización, planificación y seguimiento de un proyecto, no puede ayudarlo a prevenir todos los riesgos en la administración de proyectos. Aquí hay un vistazo a diez de las trampas más comunes y consejos sobre cómo evitarlos.

Comience demasiado pequeño

Para comenzar con el pie derecho en un nuevo proyecto, comience por reflexionar sobre el panorama general y avance hasta los detalles sistemáticamente. Debe comprender el propósito, los objetivos y la importancia estratégica del proyecto antes de sumergirse en las tareas detalladas que son necesarias para completar el proyecto.

Comience por hacer estas preguntas: ¿Debería organizarse el proyecto por entregable? Por fase? Por geografía? Por tipo de tecnología? Piensa en las implicaciones de organizar tu proyecto de cada uno de estos modos. Una vez que determine cómo desea organizar el proyecto, puede comenzar su estructura de desglose de trabajo (WBS). Si decide organizarlo por fases, cada fase de su proyecto se refleja en el nivel superior de la WBS; si decides que los entregables son una mejor forma de organizar el proyecto, esos son el nivel superior. Una vez que se establece su nivel superior, puede comenzar a descomponer el nivel superior en paquetes de trabajo más detallados y desde paquetes de trabajo en tareas.

No cubre sus suposiciones

No podría planificar un proyecto sin algunas suposiciones. Hacer suposiciones no es un problema, pero creer que otras personas saben -o incluso comparten- tus suposiciones es un problema.

Cuando inicie un nuevo proyecto, cree un registro de asunción, ya sea en una hoja de cálculo de Excel o en una tabla de Word. Documente la suposición, especifique la fecha límite para validarla y agregue un campo para comentarios. Es muy simple, pero asegura que todos estén operando bajo el mismo conjunto de suposiciones.

Pegue la suposición en la sección Notas de las tareas afectadas por la suposición.

Trate su proyecto como el único VIP (Proyecto muy importante)

Su proyecto es importante para usted; de hecho, puede ser el aspecto más importante de su trabajo. Sin embargo, puede no ser tan importante para todos los demás. Si trabaja en una organización que tiene muchos proyectos en curso, es probable que la suya no sea la prioridad número uno. Cuando se extraen recursos de su proyecto para ayudar a otro, simplemente regrese al cronograma y revise su plan para completar el trabajo.Es posible que necesite revisar la línea base o incluso crear una nueva.

Cree que la disponibilidad es un conjunto de habilidades

Cuando trabaje en el interior del proyecto y trate de equilibrar la disponibilidad de recursos con el trabajo que debe completarse, la estrategia más fácil es buscar el primer no asignado o no asignado. recurso y asignar esa persona a una tarea. El problema es que el recurso no asignado puede no tener las habilidades para hacer el trabajo. El puesto de un empleado en el departamento de TI, por ejemplo, no garantiza, ni siquiera implica, que pueda construir una base de datos o diseñar un sistema. Identifique las habilidades necesarias para completar el trabajo e identifique los conjuntos de habilidades de los recursos disponibles. Incluso puede que necesite identificar los niveles de habilidad , , como nivel de entrada, nivel medio y experto.

Suscríbase al mito de los recursos ilimitados

Si no está calculando el esfuerzo y la duración de cada tarea, corre el riesgo de asignar demasiado trabajo a un único recurso. En la mayoría de los casos, los recursos no están dedicados a proyectos a tiempo completo. Muchos recursos funcionan en una organización matrix ; trabajan en proyectos múltiples, o hacen proyectos de trabajo.

Si no determina cuánto tiempo deben gastar los recursos en el proyecto y nivela el trabajo en consecuencia, se enfrenta a una desagradable sorpresa cuando el proyecto se demora porque sus recursos no están 100 por ciento dedicados o porque los ha sobreasignado.

Confíe en estimaciones poco realistas

Como gerente de proyectos, confía en los miembros del equipo para proporcionar estimaciones precisas de costos y duración de su trabajo. Después de todo, no puede ser un experto en la materia en todos los campos. Sin embargo, debido a que todavía se le hace responsable del cronograma y presupuesto que desarrolla, debe comprender cómo se desarrollaron las estimaciones y luego verificar el método de estimación apropiado.

En la sección Notas, documente la base de las estimaciones y las suposiciones utilizadas para desarrollar una estimación para ayudar a realizar un seguimiento de las variables asociadas con la estimación.

Olvídate de prepararte para la Ley de Murphy

Un gerente de proyecto tiene una actitud positiva. Sin embargo, estar en el negocio de resolver problemas y obtener resultados no significa que pueda darse el lujo de ser ciegamente optimista sobre los proyectos. La entrega a tiempo y dentro del presupuesto depende en parte del establecimiento de una reserva de contingencia tanto para el cronograma como para el presupuesto. Puede establecer reservas para tareas individuales que son intrínsecamente riesgosas y establecer una reserva general para el proyecto. Para proyectos más simples, una reserva del 10 por ciento es suficiente. Para obtener tecnología de punta, es posible que necesite una reserva del 50 por ciento o más.

Sucumbir a la locura de la reunión

El impedimento número 1 para completar las tareas es, sin duda, The Meeting. Puede recordar los días de trabajo en los que se apresuró de una reunión a otra, solo para llegar al final del día y darse cuenta de que no pudo completar su propio trabajo. Probablemente no necesitó asistir a todos ellos, o si, al menos, hubieran sido operados de manera más efectiva, podrían haber concluido en la mitad del tiempo.

¡Deja la locura en la reunión! Programe reuniones, incluso reuniones semanales de estado, solo cuando sea necesario. Experimente celebrando reuniones de equipo cada dos semanas o llevando a cabo reuniones individuales con miembros individuales del equipo.

Si un tema específico de la agenda requiere la participación de una parte interesada, invite a esa persona a asistir solo a esa parte de la reunión y luego se le excusará para regresar al trabajo.

Olvídate de que es solo un modelo

Después de saber cómo crear un cronograma eficaz utilizando Project, no confundas el cronograma con la realidad. El cronograma es simplemente un modelo de realidad, dada la información disponible en ese momento. La información, los supuestos, las estimaciones y los recursos cambian, los riesgos y los problemas están siempre presentes, y por supuesto, cambia el alcance del proyecto. Por lo tanto, tan pronto como la línea base del proyecto, es probable que esté desactualizado.

Haz tu mejor esfuerzo, por supuesto, para actualizar el modelo con la información más reciente, pero recuerda que simplemente programar un evento no garantiza que ocurra.

Confiar en milagros

Si no puede encontrar la manera de cumplir con un plazo dada los recursos y la información que ingresa en el Proyecto, es poco probable que cumpla con ese plazo. De hecho, Project puede ayudarlo a comunicar los problemas inherentes a una fecha de entrega agresiva. Puede mostrarles a los interesados ​​el cronograma y pedirles que lo ayuden a determinar cómo acelerar la finalización de las tareas. En algunos casos, los interesados ​​pueden proporcionar información relevante que lo ayude a terminar antes; en otros casos, sin embargo, quieren que el proyecto se realice en una fecha específica, pero no hay una forma razonable de cumplir con la fecha de vencimiento.

Cuando enfrenta una fecha límite irreal, cumpla con lo mejor que pueda. Si la fecha límite es simplemente imposible, sin embargo, acéptalo. Puede usar Project para buscar enfoques alternativos para lograr los resultados del proyecto, aunque no puede usarlo para comprimir el tiempo.